Pourquoi des sous-groupes émergent-ils, et comment le groupe peut-il rester productif ?

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Pourquoi des sous-groupes émergent-ils, et comment le groupe peut-il rester productif ?

Cet article est une traduction/adaptation française de l’article Why do subgroups emerge? And how do groups stay productive if they do? publié sur le site BPS Occupational Digest le 22 février 2012 (trad. Kyung-Nan Jaumin).

Le travail en groupe peut être agréable, satisfaisant et efficace. Pourtant, il existe de nombreuses façons dont il peut s’éloigner de l’idéal. Un ensemble d’opinions similaires peut mener à une forme de pensée unique qui amène à se précipiter sur un accord sans s’interroger sur le raisonnement sous-jacent. Mais la séparation d’un groupe en sous-groupes peut aussi mener à des difficultés. Il en faut peu pour que des sous-groupes se créent, comme l’ont montré les recherches sur les groupes minimaux, et cela crée des barrières à travers lesquelles les informations peinent à circuler, à cause de la confusion ou de l’hostilité pure et simple. Une nouvelle étude (Cronin et al., 2011) parue dans la revue Journal of Organizational Behavior explique comment deux sortes d’intégrations de groupe – au niveau de la cognition ou de l’émotion – influencent l’impact des sous-groupes de manière assez différente.

Une équipe de chercheurs menée par Matthew Cronin a regardé la performance d’étudiants en gestion réunis en équipes de 5 ou 6 participants durant un exercice de simulation d’entreprise de 14 semaines. Ils ont interrogé deux fois les 321 participants – la première fois, environ 3 semaines avant la fin de l’exercice et une nouvelle fois à la fin de l’exercice – afin de déterminer dans quelle mesure les groupes avaient formé des sous-groupes et dans quelle mesure les participants étaient avaient l’impression d’appartenir à l’équipe.

Les chercheurs ont également pris deux mesures de l’intégration : l’intégration affective, examinant combien ils aimaient et faisaient confiance au reste de l’équipe, et l’intégration cognitive, examinant l’étendue des valeurs communes partagées par les membres en ce qui concerne leur vision du monde. Ils se sont intéressés à la manière dont ces variables affectaient la satisfaction du groupe, mesurée dans la dernière phase de l’étude, et sa performance, déterminée par les bénéfices engrangés par la société.

Les données ont révélé un cercle vicieux : moins d’intégration affective rendait plus probable l’apparition de sous-groupes, et des sous-groupes plus définis menait à une moins grande intégration ultérieure. Tomber dans ce schéma signifiait que les membres se sentaient moins satisfaits de faire partie de l’équipe à la fin de l’évènement. En outre, avec l’apparition des sous-groupes, la performance de l’équipe se détériorait également. Cependant, cet effet s’amenuisait lorsque l’intégration cognitive était bonne. Autrement dit, lorsque les membres sont divisés, possèdent des priorités différentes et ne s’apprécient pas particulièrement, ils peuvent cependant mener le travail à terme s’ils partagent une même vision du monde.

Cette étude est importante pour clarifier certains des processus particuliers qui contribuent à un travail en équipe sain. Selon les termes des auteurs, l’intégration cognitive peut « prévenir les dégâts que les sous-groupes peuvent potentiellement créer ». Mais pour arrêter la formation de sous-groupes à la base, il s’agit d’éviter de dévier dans une conception « nous contre eux » et le manque de confiance que cela entraîne et qui en découle. Les acteurs qui aimeraient qu’un groupe réussisse devraient envisager des interventions et les mettre en place précocement de manière à couper le mal à la racine.

Référence de l’article scientifique original :

  • Cronin, M., Bezrukova, K., Weingart, L., & Tinsley, C. (2011). Subgroups within a team: The role of cognitive and affective integration. Journal of Organizational Behavior, 32(6), 831-849.
    [lien]
By |24/02/2012|Categories: Actualités|0 Comments

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